dnes je 27.2.2020
Input:

Základné nástroje organizačného riadenia

15.1.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

9.2.1 Základné nástroje organizačného riadenia

PhDr. Mojmír Kališ

Plánovanie

Základom pre dobré organizačné riadenie je vedieť, čo musíme urobiť, aby sme naplnili strategický zámer – strategický plán spoločnosti.

Na toto nám slúži operatívny plán, ktorý je spravidla plánom na obdobie jedného roka a ktorý sa rozpadá do krátkodobých plánov (väčšinou sa odporúča plánovať na obdobie štvrťroku, najkratším plánovacím obdobím býva spravidla mesiac, ale v prípadoch obchodných spoločností je to aj týždeň).

Plánovanie je stanovovanie cieľov pre celú spoločnosť a následne rozpad celospoločenského plánu do plánov jednotlivých organizačných jednotiek, pričom je možné plánovať až na jednotlivcov (napr. obchodné spoločnosti).

Postup plánovania

Výstupom strategického plánovania je stanovenie základných úloh na dlhšie obdobie. Tieto úlohy sa rozpracúvajú do ročného plánu spoločnosti, ktorý sa rozkladá do plánov jednotlivých úsekov.

Základom plánovania je finančný plán , v ktorom stanovujeme mieru potrebných tržieb, ktoré zabezpečia prežitie spoločnosti (príjmy sa rovnajú nákladom), čiže tzv. nulový bod. Toto je minimálna hranica finančného plánu, pretože nám nezabezpečuje zisk . Druhým variantom finančného plánu je tzv. optimálny variant , ktorý nám zabezpečuje očakávaný zisk pre majiteľa spoločnosti.

Podstatou finančného plánu je štruktúra príjmov a štruktúra výdavkov tak, ako ich očakávame v nasledujúcom období. Preto býva často ročný plán ako „podnikateľský zámer” vyjadrený vo forme súvahy a výsledovky.

Toto je v poriadku, ale len v tom prípade, ak súčasťou takto postaveného plánu je aj plán konkrétnych výdavkov a príjmov, a ak je súčasťou plánu aj plán konkrétnych cieľov a úloh na budúce obdobie, tzv. vecný plán, v ktorom sú rozpísané ročné úlohy pre všetky úseky spoločnosti.

Dobrý plán umožňuje priebežne kontrolovať postup plnenia jednotlivých úloh z vecného (obsahového hľadiska), časového hľadiska a z finančného hľadiska. Ročný plán úloh sa rozpadá

na plán na jednotlivé štvrťroky, štvrťročné plány sú zložené z jednotlivých cieľov pre jednotlivé prevádzky Ide o konkrétne úlohy aj s ich finančným vyjadrením – príklad plánovania zákazky:

(úseky, oddelenia, skupiny, v niektorých prípadoch až po jednotlivcov – napr. v obchode).

Ročný plán úloh sa rozpadá na plán na jednotlivé štvrťroky, štvrťročné plány sú zložené z jednotlivých cieľov pre jednotlivé prevádzky (úseky, oddelenia, skupiny, v niektorých prípadoch až po jednotlivcov – napr. v obchode). Ide o konkrétne úlohy aj s ich finančným vyjadrením – príklad plánovania zákazky:

Výroba lisovaných profilov pre ...xy.... v objeme 37 000.-€”.

K tejto úlohe je samozrejme potrebné uviesť, kto je jej nositeľom = kto je zodpovedný za jej splnenie a do akého termínu musí byť úloha splnená. Ide o cieľ (úlohu), ktorý sa napr. rovná jednej zákazke. Pri organizovaní výroby tejto zákazky je preto potrebné naplánovať celú túto zákazku vrátane očakávaného zisku:

  1. Tržby za zákazku: 37000.-€ - ide o predpokladané tržby na základe už uzatvorenej zmluvy so zákazníkom.

Náklady, ktoré môžeme priradiť k zákazke:

  1. Materiálové náklady: 10 000.-€ - náklady na priamy materiál, ktorý je potrebné nakúpiť pre vyrobenie zákazky.
  2. Náklady na zákazku ostatné: 500.-€. Ide o náklady spojené s výrobou zákazky a ktoré môžeme predpokladať (napr. náklady na zabalenie, palety, nástroje a pod.)
  3. Osobné náklady: 7000.-€. Ide o mzdy a odvody, vrátane predpokladaných nákladov na osobné ochranné pomôcky a pod.

Spolu priraditeľné náklady na zákazku: 17 500.- €.

Po vyexpedovaní zákazky a prijatí úhrady od zákazníka, zostáva 19 500.-€, z ktorých financujeme ostatné činnosti spoločnosti – manažment, prípravu výroby, obchod, administratívu, energie, telekomunikačné poplatky a iné náklady spojené s chodom spoločnosti, ktoré ale nemôžeme presne priradiť k tejto zákazke.

Ak tieto náklady obvykle tvoria napr. 40% z tržieb spoločnosti (napr. dlhodobo za minulé obdobie), môžeme reálne predpokladať, že aj pri tejto zákazke je to tak – to znamená, že tieto náklady sú 37 000 x 0,4 = 14 800.- €. Podľa tohto orientačného prepočtu je hrubý zisk na zákazke 19500 – 14800 = 4700.- €.

Takéto plánovanie zákazky nám umožňuje sledovať ekonomické parametre zákazky a naplánovať ju tak, aby každá zákazka bola zisková, resp. nebola stratová. Umožňuje nám kontrolovať priebeh zákazky nielen z vecného a časového hľadiska, ale aj z hľadiska ekonomického, a v prípade potreby môžeme zasiahnuť, ak sa skutočnosť odchyľuje od plánu.

Základné charakteristiky plánovania

Komplexnosť – plán musí obsahovať vecný zoznam úloh s ich časovým zosúladením a finančným vyjadrením. Musí dávať odpoveď na otázku, čo budem kedy robiť, za aké náklady a koľko na tom zarobím.

Konkrétnosť – plán musí umožňovať kedykoľvek kontrolu jeho plnenia. Musí teda obsahovať konkrétne a jasné merateľné položky, napr. predaj tovaru za 15 000.- €, oprava strechy – realizovaná výmena krytiny, zostáva vymeniť odkvapy a odstránenie staveniska, náklady spotrebované na 88%. Predpokladaná úspora 1,5%.

Otvorenosť – každý plán je len predpokladanou skutočnosťou. Preto musíme mať vždy k dispozícii údaje o jeho plnení a údaje o vývoji externého prostredia, aby sme sa vedeli prispôsobovať meniacim sa požiadavkám podnikateľského prostredia.

Ukladanie úloh

Strategický plán sa rozpadá do krátkodobých plánov, krátkodobé plány sa realizujú prostredníctvom jednotlivých úloh – to je jasné a pre každého manažéra pochopiteľné. Ale ukladanie úloh nie je len ich prideľovanie jednotlivým úsekom alebo jednotlivcomExistujú praxou overené zásady, ktoré je dobé pri ukladaní úloh dodržiavať.

Zásada „správneho človeka”

Každá úloha, ktorú musíme v spoločnosti splniť, si vyžaduje určité schopnosti a štýl práce jej nositeľa. Ak napr. chceme, aby niekto naplánoval postup predaja alebo zmenu v distribúcii, mali by sme tým poveriť pracovníka, ktorý má potrebné vedomosti (kvalifikáciu), ale disponuje aj fantáziou, má sklony k inovatívnosti.

Ak takúto úlohu dáme človeku, ktorý sa zaoberá prítomnosťou, je to skvelý pracovník na udržiavanie už existujúcich procesov, tak veľmi pravdepodobne budeme úrovňou splnenia tejto úlohy sklamaní. V tom lepšom prípade takýto pracovník „vygúgli” všeobecné námety na internete, čo však nie je inovácia...

O tom, aké majú jednotliví zamestnanci schopnosti, akými úlohami ich možno poveriť, sa môžeme dozvedieť z posudkov kvalifikovaného psychológa.

Pochopenie príčiny úlohy nositeľom úlohy

Ide o jednu zo základných zásad riadenia: „Ľudia musia vedieť prečo robia to, čo robia, čo od nich chceme”. To znamená, že je podriadeným potrebné vysvetliť, aký význam má daná úloha, ako zapadá o celkovej stratégie spoločnosti. Vtedy vytvoríme predpoklady, aby sa ľudia stotožnili s úlohou a aby ju priali za svoju – potom budú na nej robiť kvalitnejšie, pretože im na splnení bude viac záležať...

Súhlas nositeľa úlohy a zadávateľa

Nadriadený a podriadený by mali chápať úlohu rovnako, rovnako by mali chápať aj jej termín, rozsah, prípadne aj spôsob vykonania . Ale čo je najdôležitejšie, mal by nastať plný konsenzus v chápaní charakteru výstupu – cieľa úlohy.

Priebežný monitoring

Ide priebežnú kontrolu (spätnú väzbu) o priebehu plnenia úlohy. Táto kontrola má význam ako prevencia pred nepredvídanými predlžovaniami termínovmá zabrániť komplikáciám. V neposlednej miere signalizuje podriadenému záujem nadriadeného na jeho práci a na ňom ako na osobe.

Ak dávate niekomu úlohu, nikdy mu nehovorte, že úloha je ľahká...

Vnútrofiremná komunikácia

Žiadna organizácia, tobôž výrobná alebo obchodná, nemôže fungovať bez informačných tokov. Bez zveličovania môžeme povedať, že riadenie je sústavné spracúvanie informácií, ktoré manažéri získavajú z okolia spoločnosti (zákazníci, konkurencia) a z vnútra spoločnosti (informácie o výsledkoch vyjadrených objemom produkcie a finančným výsledkom).

Ak dávate niekomu úlohu, nikdy mu nehovorte, že úloha je ľahká...

Sústavným vyhodnocovaním týchto informácií manažéri dospievajú k rozhodnutiam, ktoré vylepšujú situáciu v spoločnosti .

Druhou stranou komunikačného procesu v spoločnosti sú jej zamestnanci, ktorí potrebujú informácie, aby mohli pracovať.

Funkcie vnútrofiremnej komunikácie

Vnútrofiremná komunikácia má, podľa nášho názoru, tri základné funkcie:

  • koordinačnú funkciu - ide o základnú funkciu komunikácie vnútri organizácie. V každej organizácii je táto funkcia viac-menej úspešne napĺňaná. Ide v nej o informácie čo, kedy, kde, kto a prečo sa má urobiť. Ide o udržovanie systému organizácie, jej funkčnosti,

  • inkluzívnu funkciu - komunikácia v spoločnosti umožňuje sociálne začlenenie sa jednotlivých zamestnancov do organizácie ako sociálneho celku. Proces osvojovania si pravidiel platných v organizácii a hodnôt organizácie (firemnej kultúry) prebieha v procese komunikácie,

  • motivačnú funkciu - prostredníctvom komunikácie získava manažér ľudí pre svoje ciele, nadchýna ich, inšpiruje, presviedča.

V prípade vnútrofiremnej komunikácie hovoríme o mikropodnikovej komunikácii, ktorá sa vzťahuje ku komunikácii v podniku. Vnútropodnikovú komunikáciu vymedzujú „sociálne hranice” podniku, nie fyzické územie spoločnosti. Preto sa vnútropodniková komunikácia týka všetkých zainteresovaných („stakeholderov”), aj keď v prvom rade ide o zamestnancov podniku ako základnej skupiny, v ktorej komunikácia prebieha.

Ak chceme, aby zamestnanci spoločnosti zdieľali a súhlasili s jej cieľmi, musíme s nimi komunikovať.


Aké sú zásady efektívnej komunikácie v spoločnosti?

Tieto zásady sme odvodili zo štúdia vnútornej atmosféry spoločností, ktoré mali problémy s lojalitou, disciplínou a výkonnosťou svojich zamestnancov. V takýchto spoločnostiach sa manažéri bežne sťažovali na vyhýbanie sa povinnostiam, na neinformovanosť podriadených („nevedel so, že to mám spraviť”) a pod.

V týchto spoločnostiach sme našli tri hlavné znaky vnútrofiremnej komunikácie, ktorými sa odlišovali od menšiny spoločností, kde však bola veľmi dobrá atmosféra:

1. Komunikácia so zamestnancami nie je obsahovo orientovaná na reálne informačné potreby zamestnancov.

Vzniká tým podvedomý pocit frustrácie, pocit nedocenenia zamestnanca ako súčasti celofiremného kolektívu. Adresáti informácií nechápu, prečo sú im informácie poskytované. V takejto situácii chýba akceptovanie „druhej strany” všeobecného modelu komunikácie – to je prijímateľa. Vysielateľ informácie vidí len svoje ciele, bez záujmu o prijímateľa, jeho pocity a spätnú väzbu. Ak informácii považuje prijímateľ za nezaujímavé, nepotrebné, prestane sa zaujímať o dianie okolo neho, stráca sa pocit spolupatričnosti s organizáciou.

2. Náhodilosť a nesystematickosť komunikácie so zamestnancami. Komunikácia chýba, ľudia majú pocit nízkej sociálnej hodnoty. V spoločnosti chýba komunikačná stratégia, systém nástrojov komunikácie a plánovitosť. Ľudia sú demotivovaní, šíria sa fámy, pretože ľudia informácie potrebujú, a ak ich nemajú, tak si ich dotvoria...

3. V štýle komunikácie dominuje jednostrannosť, komunikuje sa jednosmerne, chýba diskusia a pocit akceptácie zamestnanca jeho nadriadenými. Výsledkom tohto štýlu komunikácie je pocit, že mám nedostatok informácií.

Často je to preto, lebo manažéri rozhodujú o tom, čo ich podriadení majú vedieť a čo nie... Vraždou motivácie je veta nadriadeného, ktorý miesto odpovede na otázku o tom, čo sa deje odpovie: „To nepotrebuješ vedieť”. Výsledkom takéhoto stavu je nedisciplinovanosť, nekoordinovanosť, nepríjemné pocity ľudí a hlavne pocit, že do spoločnosti nepatria.

Základom efektívnej komunikácie v spoločnosti, ktorá plní svoje funkcie, je rešpektovať v komunikácii tzv. informačné potreby zamestnancov. Tieto potreby rozdeľujeme do niekoľkých kategórií.

Pravdivosť informácií

Pravdivosť – potreba dostávať pravdivé informácie, kategória, v ktorej sa prelína etika s psychológiou. Možno povedať, že pocit prijímateľa, že dostáva pravdivú informáciu, koreluje s etickým hodnotením jej vysielateľa zo strany prijímateľa informácie. Inak povedané, ak má prijímateľ pocit, že informácia, ktorú dostáva, je pravdivá, jej vysielateľa hodnotí ako čestného a dôveryhodného človeka. Z pohľadu psychológie organizácie je prijímateľom vnímaná informácia ako pravdivá vtedy, ak je dostatočne objektívna a komplexnáObjektivita informácie znamená jej súlad s realitou. Komplexnosť informácie znamená jej úplnosť z hľadiska faktov o komunikovanej udalosti a z hľadiska príčinnej súvislosti daného javu, ktorý je predmetom (obsahom) komunikácie. V súvislosti s komplexnosťou informácie hovoríme o potrebe subjektu mať ucelené (úplné) informačné pole.

Ak je informácia nedostatočne komplexná, vytvára sa živná pôda pre jej dopĺňanie cestou „fám”.

Táto informačná potreba sa týka štýlu komunikácie v organizácii. V praxi znamená minimálne embargovanie informácií, „viacnástrojovosť” vnútrofiremnej komunikácie a akceptujúcu a obojsmernú komunikáciu manažérov.

Pre vnímanie informácie ako pravdivej je potrebné, aby sa dôsledne dodržiavala zásada jednotnosti poskytovania informácií a aby informácia bola poskytovaná včas.

Potrebnosť informácie

Potrebnosť – potreba dostávať informácie subjektívne potrebné a očakávané. Táto informačná potreba sa týka obsahu informácií, ktoré zamestnanci v organizácii očakávajú, ktoré potrebujú. Pre manažment spoločnosti je to základné vodítko, aké druhy informácií čo do obsahu majú poskytovať zamestnancom.

Ide o nasledovné kategórie informácií:

1. Všeobecné informácie o spoločnosti - ide o informácie o organizačnej štruktúre - vrátane personálneho obsadenia funkcií, pravidlá pre vykonávanie práce, normy, predpisy, informácie o kompetenciách, zodpovednosti a právomoci jednotlivých organizačných útvarov, informácie o zložení riadiacich orgánov spoločnosti, informácie o firemnej kultúre, informácie o právach a povinnostiach zamestnancov a informácie o IT - základné pravidlá používania informačných technológií. Ide o potreby, ktoré sa vzťahujú k porozumeniu diania spoločnosti a vzťahov v nej. Tieto informácie umožňujú členovi organizácie pohybovať sa v spleti formálnych vzťahov v organizácii a umožňujú porozumieť svojej roli v organizácii prostredníctvom jej formálneho vyjadrenia v organizačnej štruktúre a prostredníctvom normatívne vyjadrených požiadaviek na správanie sa v organizácii. Tieto informačné potreby uspokojujú potrebu istoty a sociálneho začlenenia sa.

2. Informácie o aktuálnom živote spoločnosti - do tejto kategórie sme zaradili informácie o hospodárskych výsledkoch a vývoji spoločnosti a vlastného pracoviska, informácie o zmenách v spoločnosti, vrátane zmien personálnych, informácie o každodennom dianí v spoločnosti a informácie o mimoriadnych udalostiach. Tieto informačné potreby sú vyjadrením najmä potreby sociálneho začlenenia sa, ale i potreby uznania. Ide o psychologickú potrebu, ktorá patrí k základným psychologickým potrebám človeka. Jej uvedomeným vyjadrením je snaha človeka o vytvorenie si sociálneho okolia (zázemia).

Ak organizácia dokáže uspokojiť túto potrebu človeka - zamestnanca, výrazne prispieva k jeho stabilite v organizácii, k pozitívnemu vzťahu k nej (lojalita) a k jeho motivácii

S potrebou uznania súvisí poskytovanie informácií ako také. Zamestnanec, ktorý má pocit, že má všetky potrebné informácie, ktoré požaduje, má pocit uznania a hodnoty pre spoločnosť, v ktorej pracuje. Ide o podvedomý mechanizmus vnímania svojej hodnoty na základe komunikácie (poskytovania informácií). Platí priama úmera medzi pocitom vlastnej hodnoty a pocitom informovanosti. Infomovaný zamestnanec sa cíti