dnes je 27.2.2020
Input:

Rozhodovanie

23.1.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

9.3.3 Rozhodovanie

PhDr. Mojmír Kališ

Úvod

Z podnikania poznáme príklady, kedy jedno jediné rozhodnutie majiteľa spoločnosti bolo príčinou jej úspechu alebo naopak začiatkom jej pádu. Prijať správne rozhodnutie je veľmi ťažké, ale zároveň veľmi dôležité pre spoločnosť.

Rozhodovanie je neoddeliteľne spojené s riadením. Osud celej spoločnosti závisí od kvality rozhodovania jej majiteľov alebo manažérov. Rozhodujeme denne – od maličkostí až po rozhodnutia, ktoré ovplyvnia osud spoločnosti a osudy jej zamestnancov na dlhé obdobie. V súčasnosti sa stalo moderné tzv. projektové riadenie – zvyšuje výkon, hľadá nové riešenia, šetrí čas a náklady – ale najmä v projektovom riadení prijímame rozhodnutia. Znalosť problematiky rozhodovania je teda dôležitou zručnosťou, ktorou musí v dnešnom svete podnikania disponovať široký okruh ľudí. Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou riadenia – niektorí odborníci sú presvedčení, že manažment je rozhodovaním. Bez ohľadu na to, v akej pozícii sa manažér nachádza, vždy musí rozhodovať.

Z hľadiska procesu

Z hľadiska procesu manažmentu je rozhodovanie súčasťou stanovovania cieľov, organizovania činností, ale i výberu zamestnancov, komunikácie, motivácie, hodnotenia.

Súčasťou každého konania manažéra je teda rozhodovanie. Od jeho kvality závisí, či organizácia dosiahne úspech, alebo bude menej úspešná.

Zdokonaľovať sa v rozhodovaní je teda sústavnou úlohou manažéra v jeho sebarozvoji. Manažéra bude vždy zaujímať, či jeho rozhodnutie je správne a kvalitné. Kvalita rozhodnutia je pre budúcnosť spoločnosti životne dôležitá.

Z histórie vieme, ako je dôležité, aby človek, ktorý rozhoduje o osude ľudí alebo organizácie, bol skutočným rozhodovateľom, ochotným niesť zodpovednosť a riziko spojené s rozhodnutím...

Za úspechmi všetkých svetových spoločností je vždy jedno kľúčové rozhodnutie, ktoré urobil konkrétny človek a vytrvalo išiel za svojím rozhodnutím.

V manažérskom rozhodovaní je teda dôležitá kvalita rozhodnutí. O tom, ako túto kvalitu dosiahnuť, je táto kapitola.

Rozhodovanie v manažmente môžeme vidieť v dvoch základných rovinách:

  • rozhodovanie ako výber z možných alternatív rozhodnutia (napr. výber zamestnanca, spôsob distribúcie a p.) alebo

  • ako riešenie problému, ktorý sa vyskytol v produkčnom procese (napr. nekvalita výroby, zvýšenie chybovosti ap.).

Ide o odlišné roviny rozhodovania. Väčšinou manažéri považujú za jednoduchšie rozhodovať sa medzi niekoľkými možnosťami (alternatívami), ako rozhodovať o riešení problému. Je to preto, lebo pri výbere medzi alternatívami môžeme použiť intuíciu, „náhle vnuknutie”, čo pri rozhodovaní spojenom s riešením problému tak jednoducho urobiť nemôžeme.

V skutočnosti je výber medzi alternatívami náročnejšie rozhodovanie, pretože každá alternatíva „má niečo do seba”, má určitú výhodu, ale chybný výber alternatívy má ďalekosiahle dôsledky na efektívnosť.

V jednej spoločnosti sa rozhodovalo o možnostiach, ako zvýšiť predaj. Išlo o výrobnú spoločnosť, ktorá vyrábala rýchloobrátkový tovar – potraviny.

Externý poradca pre predaj presadzoval alternatívu zintenzívnenia osobného predaja a akvizície nových zákazníkov, ktorí majú potenciál stabilného a pravidelného odberu a zároveň progresívne odmeňovať za realizované predaje.

Druhá alternatíva, ktorú presadzovala reklamná agentúra, boli investície do zvyšovania povedomia o spoločnosti – investície do prezentácie na webe, do loga, do nových polepov na firemné autá, ktoré prepravovali tovar. Argumentovali benchmarkingom a princípmi marketingu.

Majitelia spoločnosti sa priklonili k druhému riešeniu. Výsledok bol však sklamaním, pretože predaj sa pohyboval v hodnotách obvyklých pre danú sezónu.

Tento príklad ukazuje na nesprávny výber alternatívy. Spoločnosť predávala do nezávislých sietí, do kúpeľov, hotelov, reštaurácií, internátov, do škôl, sociálnych zariadení a nemocníc. Na trhu sa presadzovala kvalitou, dobrými cenami a pružnosťou dodávok. O nákupe rozhodovali často ľudia, ktorým bolo jedno, akú má spoločnosť značku, pretože sa potrebovali zmestiť do rozpočtu a dostať požadovanú kvalitu. A hlavne ich mentalita bola založená na vzťahovom obchode.

Rozhodovanie je najzávažnejším manažérskym aktom, pretože jeho dôsledky siahajú do budúcnosti a často nie je možné rozhodnutie „reparovať”, alebo takáto reparácia stojí ďalšie náklady.

Faktory ovplyvňujúce kvalitu rozhodnutia

Rozhodovanie neprebieha vo vzduchoprázdne. Rozhodnutia robia konkrétni ľudia, ktorí do rozhodovania vkladajú svoje skúsenosti a svoje povahové vlastnosti. Každé rozhodnutie sa ale odohráva v konkrétnom podnikateľskom prostredí, ktoré je definované mierou konkurencie, kúpnou silou zákazníkov – trhom a samozrejme aj mentalitou trhu. Kvalitu každého rozhodnutia ovplyvňujú dve skupiny faktorov – objektívne a subjektívne faktory.

Objektívne faktory sa vzťahujú k okruhu informácií, ktoré máme pri každom rozhodnutí k dispozícii. Týkajú sa informácií o situácii, v ktorej sa konkrétne rozhodnutie realizuje a o informáciách o predmete rozhodovania. Subjektívne faktory sú faktory spočívajúce v osobnosti rozhodovateľa.

Súčasťou každého rozhodovania sú kritériá rozhodnutia. Kritériá rozhodnutia nám pomáhajú vybrať správne riešenie problému, alebo alternatívu, ktorá nám najviac vyhovuje. Výber kritérií je vecou individuálneho rozhodovania manažéra – teda už samotný ich výber je rozhodnutím, ktoré je ovplyvnené tak objektívnymi potrebami, ako aj subjektívnymi hodnotami a postojmi manažéra či majiteľa spoločnosti.

Objektívne faktory vstupujúce do rozhodovania

Objektívne faktory, ktoré ovplyvňujú kvalitu rozhodovania, sa v jeho procese uplatňujú ako informácie o vonkajšom a vnútornom prostredí spoločnosti. Ak máme dostatok informácií pre rozhodovanie, hovoríme o rozhodovaní v situáciách istoty. Ak týchto informácií nemáme dostatok, hovoríme naopak o rozhodovaní v situácii neistoty – to sú takmer všetky rozhodnutia, ktoré sa týkajú budúceho rozvoja spoločnosti, to je strategické rozhodovanie. Je samozrejmé, že rozhodovanie v situáciách istoty (dostatku informácií) nesie so sebou menej rizík nesprávneho rozhodnutia, ako rozhodovanie v situáciách neistoty (nedostatku informácií).

Preto pre každé rozhodnutie je potrebné zhromaždiť čo najviac informácií o predmete rozhodovania, aby sme zvýšili kvalitu rozhodnutia. Je treba povedať, že takmer nikdy nebudeme mať všetky informácie, potrebné pre rozhodnutie, ale vždy môžeme zvýšiť množstvo dostupných informácií, a tak významne spresniť a skvalitniť kvalitu rozhodovania. V prípade strategických rozhodnutí redukujeme neistotu v rozhodovaní použitím správnych analytických postupov alebo benchmarkingu.


Aké informácie potrebujeme pre rozhodovanie?

Najjednoduchšou odpoveďou na túto otázku je odpoveď – čo najspoľahlivejšie. To je odpoveď pravdivá.

Aby sme dosiahli čo najvyššiu spoľahlivosť informácií potrebných pre rozhodovanie, potrebujeme ich získavať z viacerých zdrojov, pričom tieto zdroje musia byť maximálne spoľahlivé – je nevyhnutné, aby sme dostávali informácie od odborníkov alebo z odborne kompetentných zdrojov (napr. štatistiky, analýzy a pod.) spracované skutočnými odborníkmi s overenými znalosťami a know-how.

Z hľadiska štruktúry môžeme informácie potrebné pre rozhodovanie rozdeliť do niekoľkých skupín.

Informácie z vonkajšieho prostredia

Informácie z vonkajšieho prostredia, kde spoločnosť pôsobí:

1. Informácie o trhu

Pri podnikateľskom rozhodovaní ide o základný druh informácií, ktoré potrebujeme pre to, aby sme sa mohli kvalifikovane rozhodnúť. V tejto súvislosti sa zaujímame najmä o nasledovný okruh informácií:

  • Aká je dynamika trhu? Je trh rastúci, stagnujúci alebo klesajúci? Aká je teda jeho prognóza do budúcnosti?

Informácie o trhu sú základné informácie, ktoré potrebujeme mať pri každom rozhodovaní sa v manažmente. Fungujeme v trhovej ekonomike, kde nie je podstatné vyrobiť, ale predať, a na to potrebujeme poznať trh a hlavne poznať jeho trendy, to je vedieť, ako sa bude vyvíjať dopyt vo vzťahu k ponuke. Vývoj dopytu je základným parametrom na odhad rizika vyplývajúceho z trhu.


Ako získame informácie o trhu?

Na odhad trendov používame kvantitatívne údaje pochádzajúce z marketingových prieskumov. Ide o tendencie kúpneho správania sa spotrebiteľov, informácie o objemoch predaja, o zákazníckych preferenciách. Na odhad budúcnosti nám slúžia napr. otázky typu: „Koľko plánujete minúť na potraviny týždenne?”

Slabinou týchto údajov je to, že sú to údaje o minulosti, veľmi málo nám hovoria o plánoch spotrebiteľov do budúcnosti.

Druhým spôsobom je kvalifikovaný odhad. Ide o metódu skupinového odhadu určitého trendu, kedy sa skupiny ľudí (napr. zamestnancov) opýtame na ich názor na vývoj trhu. Táto metóda sa v rozhodovaní používa veľmi často a skúsení odborníci ju považujú za rovnako spoľahlivú ako kvantitatívne metódy.

Koncom 90-tych rokov vrcholový manažment spoločnosti, ktorá sa venovala montážam telekomunikačných zariadení, viedol dlhé diskusie o budúcnosti. Časť manažmentu presadzovala zachovanie „status quo” s tým, že manažment zabezpečí prácu pre jestvujúci stav zamestnancov. Druhá časť manažmentu presadzovala reštrukturalizáciu, zmenu podnikateľskej orientácie spoločnosti, ktorá bola spojená s nepopulárnym prepúšťaním. Diskusie skončili, keď sme spoločne urobili prognózu vývoja trhu na základe kvalifikovaného odhadu. Najpravdepodobnejšou alternatívou bol pokles trhu. Na základe toho skončili všetky diskusie o zachovaní jestvujúceho stavu, spoločnosť išla do reštrukturalizácie a úspešne podniká doteraz.

Aká je kapacita trhu?

Tieto dáta sú dôležité pre nastavenie kapacity výroby alebo obchodu. Aký veľký je trh? Koľko zákazníkov môžeme mať? To sú otázky, ktoré si kladie každý podnikateľ. Od veľkosti trhu závisia rozhodnutia o organizačnej štruktúre, distribúcii, ale aj vôbec o tom, či sa na trhu oplatí podnikať vzhľadom na distribučné náklady (ak ide o distribučný business).


Ako môžeme zistiť kapacitu trhu?

Na odhad kapacity trhu nám slúžia štatistiky. Ak napr. chceme predávať v regióne, ktorý má cca 30 000 obyvateľov, dojčenské ošatenie, kapacitu trhu môžeme odhadnúť na základe indexu pôrodnosti, ktorý sa stanovuje ako pomer živo narodených detí na 10 000 obyvateľov. V tomto prípade sa v takomto regióne za rok narodí okolo 190 detí. V ekonomike existujú ďalšie štatistiky a odhady, ktoré nám pomáhajú na základe logiky odhadnúť, akú má trh kapacitu. Samozrejme, odhad trhu je jedna vec, reálne možnosti sú vecou druhou. Na základe kapacity trhu je potrebné rozhodnúť o distribučných kanáloch a stratégii preniknutia na trh, o tom, či budeme vôbec na trhu pôsobiť a ak áno, tak v akej forme, čo je kapitola o marketingu.

Spoločnosť obchodujúca s parketami predávala všetko príslušenstvo k parketám. Okrem iného aj penové podložky pod parkety. Cenu podložiek nastavili tak, že väčšina zákazníkov ju kupovala u nich. Veľmi ľahko tak mohli odhadnúť aká je aktuálna kapacita trhu podľa objemu predaja týchto podložiek.


Aké sú potreby našich zákazníkov?

Pri dennom rozhodovaní musíme mať vždy na pamäti nášho zákazníka, čo chce, aké má potreby. Nerešpektovanie potrieb zákazníkov spravidla prináša problémy v podnikaní. Z hľadiska psychológie nákupného správania musíme rozlišovať tzv. všeobecné potreby zákazníkov, ktoré sa týkajú najmä spôsobu kontaktu poskytovateľa služby so zákazníkom a potreby, ktoré sú špecifické, tzv. ekonomické potreby, a premietajú sa do rozhodovania zákazníka.

Všeobecné potreby zákazníkov sú potreby, ktoré sa v určitej miere prejavujú u každého zákazníka – je potreba uznania – ústretovosti a slušnosti voči zákazníkovi, ktoré brilantne poznal a uplatňoval Baťa. Zákazník musí mať pocit, že nie je predmetom ekonomického zdierania, ale je dôležitým človekom, ktorý si zaslúži pozornosť. V súčasnosti na tejto potrebe stavia svoju marketingovú stratégiu jeden z reťazcov predávajúcich drogistický tovar – stretávame sa so sloganom oznamujúcim zákazníkom, že si ich obchod váži ako ľudí.

Základnou ekonomickou potrebou každého zákazníka je zaplatiť za službu alebo produkt primeranú cenu vo vzťahu k jeho úžitkovej hodnote. Toto sa často podceňuje, ale z praxe vieme, že základným motívom zmeny poskytovateľa služby je porovnanie ceny.

Veľa zákazníkov telekomunikačných operátorov mení poskytovateľa služby práve v dôsledku porovnania ceny služieb vo vzťahu k ich úžitkovej hodnote. Ako vieme hlasová služba je identický produkt, pre použitie ktorého sa rozhodujeme na základe ceny – mnohí ľudia hovoria:” u tohto operátora mám to isté za polovičnú cenu...”

Medzi ekonomické potreby patria konkrétne „kúpne záujmy” – čo, kedy, prečo a kde chce zákazník kupovať.

„Mostíkom” medzi ekonomickými a všeobecnými potrebami je pocit, že zákazník robí výhodný obchod.


Ako zistíme potreby našich zákazníkov?

Spôsoby zisťovania sú rôzne – veľmi dobre fungujú nezávislé prieskumy, ale výborne sa dajú využiť aj analýzy predaja – aké produkty sa predávajú najviac, a aké takmer vôbec nie. Hovorí sa, ak chcete poznať potreby zákazníkov, pozorne ich počúvajte alebo sa ich na to rovno spýtajte...

Veľmi dôležité je identifikovať trendy rozvoja zákazníckych potrieb. V súčasnosti sú to potreby spojené so zdravým životným štýlom (zdravie ako trvale preferovaná hodnota). Ďalej sú to produkty, ktoré uľahčujú život (zvyšujú jeho komfort) alebo pomáhajú zvýšiť produktivitu (šetria náklady, zvyšujú výkonnosť).

2. Informácie o technologických trendoch (kam smerujú inovácie)

Tieto informácie potrebujeme pre rozhodovanie o stratégii. Pre správne rozhodovanie je nevyhnutné vedieť, akú tendenciu majú technologické zmeny v odvetví, resp. aké sú nevyhnutné technologické inovácie pri rozvoji podnikania. Tieto typy informácií sú príkladom potreby vynikajúceho odborného zázemia pre rozhodovanie. Trendy v technológii smerujú k ekologickým a energeticky nízko nákladovým technológiám. Spoločnosti, ktoré sa pred rokmi rozhodli pre investície znižujúce energetickú náročnosť alebo znižujúce produkciu skleníkových plynov, teraz z týchto rozhodnutí profitujú.

Veľmi dôležitou oblasťou tzv. všeobecných technológií je rozvoj informačných systémov. Aplikácia najnovších informačných technológií, napr. pre oblasť riadenia výroby, je nástroj, ktorý výrazne pomáha spresňovať a urýchľovať plánovanie a realizáciu výroby. To má konkrétny dopad na produktivitu práce, riadenie nákladov a na kvalitu.

3. Informácie o konkrétnom predmete rozhodovania

Predmet rozhodovania je vec, o ktorej rozhodujeme. Rozhodujeme o kúpe nového stroja, zariadenia, o prijatí nového zamestnanca, o kúpe auta. V prvok kroku rozhodovania si musíme stanoviť kritériá rozhodnutia. Kritériá rozhodnutia musia byť definované čo najkonkrétnejšie a čo najpopisnejšie, aby sme ich mohli dobre kvantifikovať na základe údajov, ktoré máme k dispozícii. Pri výbere kritérií by sme mali postupovať komplexne. To znamená, že k jednému predmetu rozhodovania by sme mali zohľadniť všetky fakty, ktoré sa k nemu vzťahujú. Kvantifikovanie kritérií je podkladom pre rozhodnutie.

Ak máme napr. pre výber technológie kritérium iba cenu, ktorú môžeme jasne kvantifikovať, ale nemáme tam prevádzkové náklady, môže sa stať, že v konečnom dôsledku kúpime síce lacnejšie, ale v priebehu životnosti technológie sa nám toto ušetrenie neoplatí kvôli vysokým prevádzkovým nákladom. Ďalším kritériom pre kúpu technológie by mali byť informácie o spoľahlivosti zariadenia, pokiaľ sú k dispozícii.

Veľmi dôležitými predpokladmi pre správne rozhodnutie o výbere nového pracovníka je kompletnosť informácií o uchádzačovi a ich porovnanie s požiadavkami pracovného miesta. K tomu potrebujeme informácie o jeho schopnostiach, spoľahlivosti, samostatnosti, zodpovednosti, vedomostiach, schopnosti a ochote učiť sa. Aby sme rozhodli čo najsprávnejšie, potrebujeme získať informácie o kľúčových predpokladoch pre úspešné zastávanie pracovnej pozície. Tento príklad ukazuje na potrebu, aby sme pri rozhodovaní dokázali získať všetky potrebné informácie, čo je závislé na našej odbornosti a skúsenosti.

V spoločnosti, ktorá poskytuje systémové služby prieskumu trhu, riešili problém so zamestnancom, ktorý po roku zaučovania nebol schopný samostatne riešiť zadané úlohy. Dovtedy pracoval pod supervíziou staršieho špecialistu, ktorému dodával potrebné podklady a informácie. Vedenie spoločnosti stálo pred problémom, pretože nesamostatného špecialistu nepotrebovali. Obrátili sa o radu na poradcu – psychológa. Ukázalo sa, že uvedený zamestnanec nemal potrebné intelektuálne schopnosti, aby mohol získané údaje interpretovať a vyhodnocovať. Na začiatku tohto problému bolo rozhodnutie manažmentu prijať tohto uchádzača bez komplexného poznania všetkých potrebných informácií. Toto rozhodnutie stálo spoločnosť viac ako ročný plat zamestnanca plus ostatné náklady spojené s jeho prácou...

4. Informácie o konkurencii

Poznanie konkurencie je dôležitým zdrojom informácií pomáhajúcich rozhodnúť sa. V súčasnosti asi nenájdeme podnikateľa, ktorý by sa nezaujímal o to, ako si počína jeho konkurencia. Ide nielen o rozhodovanie v strategických otázkach, kde nám tieto informácie pomáhajú posilniť našu konkurenčnú pozíciu, ale tieto informácie pomáhajú aj pri rozhodovaní v operatívnych otázkach. Z hľadiska informácií o konkurencii nás zaujímajú jej slabiny, ale aj silné stránky.

Poznanie konkurencie je dôležitou informáciou pre kreovanie stratégie spoločnosti v dlhodobom výhľade, ako aj pri tvorbe taktických opatrení.


Ako získame informácie o konkurencii?

Spôsobov, ako získať informácie o konkurencii, je veľmi veľa a snažiť sa vymenovať všetky nie je reálne ani potrebné, pretože to by bolo nosenie vody do studne...

Treba však upozorniť, že sa množia prípady, kedy zo spoločnosti odchádza zamestnanec s kľúčovými informáciami o výrobe alebo zákazníkoch a zakladá si vlastnú spoločnosť. V týchto prípadoch spoločnosti pochybili pri výbere zamestnancov a pri ich zapracúvaní a personálnom riadení...

Zistiť informácie o konkurencii je možné legálne z bežne dostupných informačných zdrojov, vrátane tlače. Ide o všeobecne známe a dostupné zdroje, ktorých sústavným sledovaním a vyhodnocovaním v priebehu času dokáže získať až prekvapujúco presné informácie.

Netradičné spôsoby získavania a vyhodnocovania informácií o konkurencii sme vyskúšali na viacerých seminároch o stratégii Spoločnosti. Účastníci napíšu tri silné stránky ich konkurencie. Na základe diskusie v skupine sa definujú základné faktory „konkurenčnej sily konkurenta” a na základe toho sa definuje stratégia spoločnosti.

5. Informácie o legislatíve týkajúcej sa nášho podnikania

Jestvujúca legislatíva je dôležitou súčasťou rozhodovania sa manažmentov spoločností o budúcich krokoch. Príkladom je zmena Zákonníka práce... Niektoré legislatívne akty vytvárajú podnikateľské príležitosti – sú to napr. rozhodnutia o dotovaní výroby elektriny z obnoviteľných zdrojov.

Úplnou samozrejmosťou pre manažérov by mali byť znalosti Zákonníka práce, legislatívy upravujúcej bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci, požiarnu ochranu, sociálne a daňové zákony. Neznalosť tejto legislatívy sa prejavuje v rozhodnutiach, ktoré môžu výrazne poškodiť spoločnosť – napr. personálne rozhodnutie pod vplyvom emócií, končiace vyjadrením manažéra „vyhoďte ho okamžite”, čo samozrejme nejde...

Informácie z vnútorného prostredia spoločnosti

Tak ako aj v živote jednotlivca, kedy sa rozhoduje konkrétny človek v konkrétnej situácii a rozhodne sa inak, ako niekto iný v podobnej situácii, aj spoločnosti sa rozhodujú v rovnakej situácii rozdielne. Okrem subjektívnych vplyvov manažmentu sa na tomto rozhodovaní podieľa aj znalosť spoločnosti, čiže informácie zvnútra spoločnosti. Informácie, ktoré limitujú obsah našich rozhodnutí, môžeme rozdeliť do piatich kategórií:

  • stratégia a vízia,

  • ekonomická situácia spoločnosti,

  • technologické možnosti,

  • vnútorné procesy v spoločnosti,

  • firemná kultúra a štruktúra zamestnancov.

Tieto informácie môžeme považovať za kritériá rozhodovania významne vstupujúce do jeho procesu.

Stratégia spoločnosti a jej vízia

Rozhodovanie majiteľa spoločnosti, či jej vrcholového manažmentu sa vždy musí riadiť záujmami spoločnosti, ktoré sú vyjadrené v jej stratégii. Schéma Balanced Score Card, o ktorej sme hovorili v časti o stratégii, je nástroj na rozhodovanie, kde rozhodnutia vo všetkých oblastiach vychádzajú z definovanej vízie firmy, z jej stratégie.

V súčasnosti sa pomerne často stretávame s rozhodnutiami, ktoré nerešpektujú stratégiu spoločnosti, alebo ju, vedome alebo z neznalosti techník riadenia, ignorujú.

Príkladom sú mnohé spoločnosti poskytujúce služby, kde je základom úspechu kvalitná obsluha zákazníka. Spoločnosť si nadefinuje rast tržieb (napr. hotel), k čomu je potrebné urobiť mnoho menších rozhodnutí týkajúcich sa procesov poskytovania služby, ale najmä je potrebné rozhodovať sa pri výbere uchádzačov pre tých, ktorí sú schopní takéto služby poskytnúť. Stačí sa pozrieť do niektorých hotelov v centre Bratislavy... Toto je príklad nekonzistentnosti rozhodnutia.

Nekonzistentné rozhodnutia sú nekvalitné rozhodnutia, ktoré nezohľadňujú všetky faktory vplývajúce na riešiteľnosť, implementovateľnosť základného rozhodnutia. Nekonzistentné rozhodnutia sú hrobom budúcnosti spoločnosti.

V minulých rokoch sa jedna spoločnosť poskytujúca stravovacie služby včas dozvedela o zmenách legislatívy týkajúcej sa hromadnej prípravy stravy. Zabezpečili si potrebnú schladzovaciu technológiu a technológiu na prípravu a rozvoz stravy. Široko-ďaleko boli jedinou takouto spoločnosťou. Nie div, že objednávky na zabezpečenie prevádzky výdajní stravy v okolitých závodoch sa začali hrnúť. Vtedy sa ukázalo, že spoločnosť si nevychovala dostatok kádrov, ktoré by boli schopné takéto projekty riadiť – nemali skrátka dosť výkonného manažmentu na prácu v teréne. Ide o príklad nekonzistného rozhodnutia, kedy sa splnili všetky technické a technologické predpoklady pre rast, ale zabudlo sa na to najpodstatnejšie – na ľudí.

Ekonomické možnosti (situácia) spoločnosti

Aktuálna finačná situácia spoločnosti a dostupnosť finančných zdrojov limitujú rozhodovanie. Investičné rozhodnutia, rozhodnutia týkajúce sa rozvoja spoločnosti, sú závislé od aktuálnej finančnej situácie alebo od dostupnosti zdrojov. Nemôžeme sa rozhodnúť vziať väčšiu zákazku, pretože nie sme schopní ju prefinancovať.

Zlá finančná situácia spoločnosti limituje možnosti manažmentu pre rozhodovanie. Ekonomická situácia je zároveň podnetom pre rozhodovanie.

Technologické možnosti spoločnosti

Rozhodovanie ovplyvňuje aj technológia. Ide o zrejmú súvislosť rozhodovania – ak nemáme technologické možnosti na výrobu, nezostáva nám nič iné, iba tomuto faktu podriadiť naše rozhodovanie. Pri rozhodovaní o prijatí zákazky je samozrejmou požiadavkou existencia technológie, ktorá umožňuje zákazku realizovať.

Vnútorné procesy v spoločnosti

Informácie o vnútorných procesoch v spoločnosti sú podstatným impulzom pre rozhodovanie. Požiadavka na sústavné zvyšovanie výkonnosti nie je realizovateľná bez väzby na poznanie vnútorných procesov v spoločnosti. Charakter vnútorných procesov je základným vstupom do rozhodovania, pretože každá negatívna odchýlka od normálneho stavu procesu vyvolá potrebu korekčného rozhodnutia. Problémy v produkčných procesoch môžeme evidovať buď vo vecnom plnení – proces neprebieha technologicky korektne, v časovom plnení – proces má meškanie, alebo vo finančnom riadení – náklady na proces sú neprimerané k výnosom z neho.


Ako získame informácie o vnútorných procesoch?

Na identifikovanie charakteru vnútorných procesov v spoločnosti nám slúži analýza procesov („step by step” analýza), ktorá nám pomáha identifikovať tzv. úzke miesta procesov. Takáto analýza sa robí pozorovaním pohybu materiálu od prijatia objednávky až po expedíciu hotovej zákazky. V takejto analýze môžeme nájsť mnoho podnetov na zlepšenie procesu – teda mnoho podnetov na rozhodovanie.

Druhým zdrojom informácií o vnútorných procesoch sú informácie získavané z rozborov, reportingu a v neposlednej miere z rôznych manažérskych informačných systémov. Pri získavaní týchto informácií si je treba uvedomiť, že nadbytok informácií je rovnako zlý ako ich nedostatok. V praxi (najmä v maloobchode) sa často stretávame s prepracovanými systémami zberu informácií (napr. o počte vstupov do predajne vs. počet nákupov), ale tieto informácie sú nadbytočné, pretože nám chýbajú informácie o spôsobe predaja, o uložení tovaru v predajni, ktoré by rozhodovaniu o zvýšení predaja pomohli oveľa viac. Tento príklad ukazuje, že je potrebné informácie triediť, určiť ich významnosť a prioritu, aby sme nepočítali klasy na poli s cieľom určiť budúcu úrodu. Prácnosť, zložitosť a podrobnosť pri získavaní informácií o vnútornom prostredí spoločnosti nemusí byť vždy predpokladom dobrého rozhodnutia. Pri evidovanej odchýlke procesu alebo pri jeho vade nám pomáha model rozhodovania pri riešení problému, kedy zhromažďujeme a hodnotíme všetky informácie o probléme s cieľom prijať adekvátne rozhodnutie.

Firemná kultúra

Firemná kultúra sa ťažiskovo premieta do štýlu rozhodovania v spoločnosti.

V autoritatívnej, mocensky orientovanej kultúre bude robiť rozhodnutie jeden človek, ten najvyššie postavený alebo úzka skupina manažérov. Schopnosti ich podriadených sa budú využívať menej. Zaujímavý je fakt, že napriek tomuto štýlu rozhodovania, sa aj v takýchto spoločnostiach robia dobré rozhodnutia a sú úspešné. Sú to však spoločnosti, ktoré nehľadajú nové riešenia, ale len udržiavajú systém.

V kultúre orientovanej na výkon, kde je rozhodujúci výsledok, bude rozhodovanie viac tímové – ľudia budú mať viac možností podieľať sa na rozhodnutí. V takejto atmosfére budú ľudia spokojnejší, motivovanejší a takáto spoločnosť bude tvorivejšia, pokiaľ samozrejme je tvorivosť v jej podnikaní potrebná.

Kvalita ľudí v spoločnosti

Už sme spomínali prípad, kedy spoločnosť musela výrazne spomaliť svoju expanziu, pretože síce disponovala potrebnou technológiou aj dostatkom financií, ale nemala ľudí, ktorí by rozvojové projekty realizovali. Kvalita ľudí spočíva v ich schopnostiach, know-how a postojoch k spoločnosti, ktoré môžeme vyjadriť ako ich lojalitu, stotožnenie sa so spoločnosťou, jej záujmami a cieľmi.

Spoločnosť poskytujúca služby v projektovaní, na základe analýzy príležitostí trhu (= informácie o trhu), rozhodla o expanzii na zahraničné trhy v spolupráci s väčšími svetovými hráčmi. Toto strategické rozhodnutie vyvolalo potrebu významného zdokonaľovania sa v angličtine u všetkých zamestnancov. Netrvalo dlho a prišli prvé príležitosti. Rozhodnutie investovať do jazykovej prípravy a investície do nej sa oplatili...

Aj v dnešnej dobe si málo uvedomujeme potrebu mať kvalitných ľudí. Títo však nerastú na stromoch, musíme si ich vychovať. Kvalitní ľudia, pripravení na podnikanie po všetkých stránkach, rozväzujú manažmentu spoločnosti ruky pri rozhodovaní, pretože nie sú limitovaní schopnosťami zamestnancov. Schopným a lojálnym zamestnancom môžeme zveriť právomoci rozhodovať, môžeme ich prizvať ku skupinovému rozhodovaniu.

Pre budúce obdobie sa stávajú čoraz dôležitejší tzv. kľúčoví zamestnanci. Ich poslaním je byť lídrami zmien a inovácií, čo so sebou nesie aj potrebu rozhodovať. Čoraz viac sa v riadení spoločnosti budú uplatňovať riešiteľské tímy, kde sú potrebné nové a iné spôsobilosti, než akými disponuje väčšina súčasných zamestnancov.

Pri rozhodovaní by si mal každý manažér, ktorý rozhoduje, položiť vždy otázku: „Mám dosť informácií, aby som rozhodol?” Pretože dostatok informácií je základom pre správne rozhodnutie.

Vyhrávajú informovaní. Keďže rozhodovanie je pre osud spoločnosti podstatné, je treba aj starostlivo zbierať a chrániť informácie, ktoré má spoločnosť k dispozícii.

Subjektívne faktory ovplyvňujúce rozhodovanie

Rozhodovanie ovplyvňujú aj subjektívne faktory, ktoré spočívajú v osobe manažéra, v jeho osobnostných vlastnostiach. Práve tieto vplyvy môžu negatívne poznamenať kvalitu rozhodnutí, pričom sa im nevenuje v manažérskej teórii ani praxi dostatočná pozornosť.

Sú to vlastnosti, ktoré sú pomerne dobre modifikovateľné v želanom smere, ak má samozrejme konkrétny manažér o to záujem. V reálnom manažérskom živote ide o fatálne nesprávne rozhodnutia, ktoré škodia spoločnosti, ale manažér o tom nevie, pretože si myslí, že rozhoduje vynikajúco.

Subjektívne predpoklady delíme na dve skupiny

  • na kognitívne (racionálne) a

  • na emocionálne predpoklady – faktory pre rozhodovanie.

Táto časť môže poslúžiť aj ako pomôcka pre rozhodovanie o vhodnosti daného kandidáta na manažérsky post...

Intelektuálne schopnosti na úrovni populačného nadpriemeru

  1. Kognitívne (racionálne) predpoklady pre rozhodovanie

Po očarení módou „emočnej inteligencie”, ktorá podľa laikov (a žiaľ aj mnohých „poradcov”), je dôležitejšia ako racionálna inteligencia, nastáva postupné vytriezvenie a uvedomenie si nutnosti inteligenčnej výbavy pre manažéra, pretože ak niekomu chýba rozum, v „apatieke” ho nekúpi... Táto stará ľudová múdrosť však mnohých manažérov a personalistov príliš netrápi. Potom sa na pozície manažérov dostávajú jedinci, ktorí majú síce slušnú výbavu emočnej inteligencie, ale chýba im rozumnosť.

Pre kvalitné fungovanie v práci je potrebná tzv. kritická úroveň intelektových schopností, to je úroveň, pod ktorú nemôžeme ísť, ak chceme mať kvalitného zamestnanca. U manažérov je požiadavka na úrovni populačného nadpriemeru. Táto požiadavka má logiku, pretože manažér rieši v rozhodovacom procese mnohé problémy a ako vieme, riešenie problémov vyžaduje určitú intelektovú výbavu.

V našej praxi sme sa stretli v jednej finančnej inštitúcii s produktovým manažérom. Jeho úlohou bolo iniciovať tvorbu nových produktov, riadiť projektové tímy a implementáciu produktu do praxe. Išlo o tvorivú a intelektuálne náročnú prácu, na ktorú však nebol dostatočne inteligenčne vybavený, pretože jeho intelekt bol na úrovni slabšieho populačného priemeru. Kým sa však dospelo k príčine, tento šarmantne komunikujúci jedinec viac ako rok bral mzdu a naštvával všetkých svojich kolegov, lebo z nich stále ťahal rozumy...

Nedostatok inteligencie je príčinou nekvalitných rozhodnutí, pretože manažér nevidí všetky súvislosti svojho konania a nedokáže ich zhodnotiť. Inteligencia sa nerovná vzdelaniu. Každý poznáme z vlastného života múdrych ľudí, ktorí disponovali múdrosťou a boli bez škôl.

Poznatky o riadenom procese

Nie je možné riadiť proces, ktorý nepoznáme. To je jednoduchá a jednoznačná požiadavka na manažéra. Neznalosť procesu vedie k nekompetentným rozhodnutiam, ktorým chýba logika a opodstatnenosť. Mnohokrát sa potom stáva, že manažéri riešia zástupné problémy alebo nepodstatné veci a podstata im uniká.

V spoločnosti, ktorá vyrába jednoduché strojárske výrobky (lisované dielce, zvarence, náhradné diely na valcovacie stolice, ľahké oceľové konštrukcie) manažment rozhodol v rámci úsporných opatrení o znížení počtu pracovníkov na úseku prípravy výroby. Keďže nepoznali proces, domnievali sa, že ušetrili na správnom mieste. Prax ukázala, že úzkym miestom procesu je práve časové plánovanie realizácie zákazky, čím dochádzalo k nekoordinácii na jednotlivých linkách, rozpracovaná zákazka sa musela odložiť, lebo nebol materiál, čo zvyšovalo náklady na výrobu. Manažment tak rozhodol preto, lebo nepoznal proces...

Poznatky a vedomosti z ekonómie

Každé rozhodnutie manažéra má ekonomický a ľudský rozmer. Manažér, ktorý chce správne rozhodnúť, musí ovládať základné ekonomické poznatky, tak aby mu umožňovali efektívne rozhodovať.

V jednom strojárskom podniku pripravovali cenovú ponuku a na základe nej aj finančný plán zákazky na základe kalkulačného vzorca, kedy sa konečná cena stanovovala ako súčet ceny materiálu, objemu jedincových miezd, odvodov zo miezd, 290% objemu jedincových miezd ako výrobnej réžie, 210% objemu jedincových miezd ako správna réžia a nákladov na subdodávku.

Plánovanie na princípe takéhoto kalkulačného vzorca má nasledovné nevýhody:

  • vychádza z predpokladu, že tzv. správna réžia a výrobná réžia sú indexovo viazané na objem jednicových miezd; to by v praxi znamenalo, že prácnejšia a teda aj mzdovo náročnejšia zákazka spotrebuje viac režijných nákladov, čo nie je pravda...,

  • tento spôsob finančného plánovania zákazky prakticky zmrazuje objem miezd, pretože nárast miezd zvyšuje koncovú cenu pre zákazníka...,

  • fixné stanovenie objemu miezd a ceny materiálu nemotivuje k zvyšovaniu produktivity práce cez šetrenie materiálových a mzdových nákladov.

To je príklad, ako používame nesprávnu metódu na rozhodovanie o cene. Oveľa správnejšia a jednoduchšia metóda je spracúvať finančný plán zákazky na princípe krycieho príspevku, a tak následne rozhodnúť o cene.

Poznatky o manažmente

Ide o pomerne širokú oblasť poznatkov o riadení organizácií, ktoré nazhromaždili jednotlivé spoločenské vedy venujúce svoju pozornosť riadeniu – ide predovšetkým o psychológiu, sociológiu a ekonómiu, ktorých zistenia sú aplikované do jednotlivých disciplín manažmentu. Manažéri neznalí zásad riadenia sa riadia „zdravým rozumom” – ináč povedané na vlastnej skúsenosti a chybách sa učia to, čo už je dávno objavené. Nejde o to, aby sa v praxi riadenia aplikovali učebnicové zásady doslova – naopak, to je zásadná chyba. Nemôžeme prispôsobovať podnik teórii, ale teóriu podniku. V každej, aj tej najnaivnejšej publikácii o manažmente, sa môžeme inšpirovať, keď už v ničom tak v tom, ako to nerobiť.

Ťažiskové poznatky pre majiteľov a riaditeľov malých a stredných spoločností sú poznatky o stratégii a jej tvorbe, o marketingu a najmä o riadení ľudí. Tieto tri oblasti majú zvládnuté všetci úspešní manažéri a podnikatelia.

2. Emocionálne predpoklady pre rozhodovanie

Racionálne alebo kognitívne predpoklady pre rozhodovanie sú jednou podmienkou úspešného a dobrého rozhodovania manažéra. Emocionálne predpoklady sú podmienkou druhou. Jedna bez druhej nemôžu existovať – môžeme to vyjadriť aj ako podmienku nutnú a dostačujúcu... Z toho vyplýva, že akékoľvek debaty o väčšej dôležitosti jednej a zanedbateľnej dôležitosti druhej podmienky, sú jalové debaty.

Emocionálne predpoklady sme rozdelili do piatich kategórií. Psychológ by mohol povedať, že zastrešujúci pojem nad týmito kategóriami je zrelá osobnosť.

Ochota niesť zodpovednosť za svoje konanie

Manažér musí byť schopný akceptovať zodpovednosť za svoje rozhodnutia. To znamená, že disponuje primeranou sebadôverou a vierou v to, že má udalosti „vo svojich rukách”, že nie je hračkou v rukách osudu. Zodpovednosť znamená aj schopnosť priznať si chybu – to je častá dilema manažéra, pretože sa domnieva, že priznanie si chyby ho zhadzuje v očiach podriadených. To nie je pravda, pretože aj podriadení vedia, že rozhodnutie bolo chybné a zotrvávanie v omyle sa ťažšie odpúšťa, ak vôbec...

Odolnosť voči riziku = schopnosť niesť riziko vyplývajúce z rozhodnutia Každé rozhodnutie nesie so sebou určitú mieru rizika. Čím viac je rozhodnutie robené v situácii neistoty, tým viac rizika so sebou nesie. Aj keď minimalizujeme nedostatok informácií pre rozhodnutie, vždy zostáva určitá miera rizika. Manažér sa musí s týmto rizikom vyrovnať. Pri rozhodovaní nie je namieste ustráchanosť, ale ani prílišné sebavedomie. V prvom prípade sa manažér bojí rozhodnúť, v druhom prípade rozhoduje impulzívne, vnímajúc sa ako človek, ktorý je neomylný. To však, ako vieme, nie je pravda – každý sa môže mýliť a riziko omylu je riziko spojené s každým rozhodovaním.

Ak manažér nie je schopný niesť zodpovednosť za svoje rozhodnutia a niesť riziko s tým spojené, jeho konanie vyúsťuje do alibizmu, váhavosti a k spoliehaniu sa na nadriadených.

Rozvážnosť

Rozvážnosť je vyjadrená príslovím „Dva krát meraj a raz rež!” Koľkí sa už presvedčili, že je to príslovie pravdivé. Rozvážnosť znamená, že každé rozhodnutie si overíme v tzv. myšlienkovom experimente alebo oponentúrou z vlastných radov.

Pre správne rozhodovanie je „vražednou” kombináciou autoritatívnosť, impulzivita a vzťahovačnosť, pretože ide o kombináciu povahových vlastností, ktoré likvidujú rozvážnosť.

Schopnosť nadhľadu

O všetkých úspešných manažéroch sa zvyklo hovoriť, že majú „nadhľad nad vecou”. Znamená to, že videli súvislosti, ktoré iným unikali. Táto schopnosť, ktorá sa dá vypestovať, je základom pre robenie konzistentných rozhodnutí. Schopnosť pozerať na veci z nadhľadu znamená aj vidieť problémy, ktoré s rozhodovaním a rozhodnutím súvisia a vidieť problém aj z perspektívy dlhšieho času. Jedna z najdôležitejších vlastností manažéra je schopnosť vidieť problém a vidieť ho včas, kým prerastie do závažných vnútorných alebo vonkajších hrozieb.

Kooperatívnosť

Kooperatívnosť ako ochota zmeniť svoj názor pod váhou argumentov a ako schopnosť lojálne realizovať rozhodnutia vlastníkov spoločnosti alebo manažmentu. Akékoľvek rozhodnutie má dopad na ľudí v spoločnosti. Mnohokrát rozhodujeme v tíme (rozhodovacie štýly popíšeme nižšie), kde je žiaduce, aby tím spolupracoval na rozhodovaní o probléme. Manažér, ktorý je rivalitný, podnecuje vzťahové (afektívne) konflikty, pretože nevie riadiť diskusiu, proces efektívneho rozhodovania v tíme blokuje. Jedna zo základných sociálnych zručností manažéra je schopnosť previesť konflikt z afektívnej roviny do roviny racionálnej (kognitívnej). Predmetom rozhodovania je často zmena v procesoch, organizačnej štruktúre, v spôsobe poskytovania služby. Takéto rozhodnutia nie je možné prijať bez lojálneho stotožnenia sa so zmenou.

Typy rozhodnutí

V manažmente rozlišujeme rôzny typy rozhodnutí. Jedno z užitočných delení je delenie podľa predmetu rozhodnutí alebo podľa úrovne riadenia, na ktorej sa rozhoduje.

Delenie podľa predmetu (obsahu) rozhodnutia a úrovne, na ktorej sa rozhoduje:

1. Rozhodnutia o vízii a poslaní spoločnosti – týkajú sa celej spoločnosti a jej stratégie. Ide o najkomplexnejšie rozhodnutia, ktoré často robí majiteľ (zakladateľ) spoločnosti, čo však nemusí byť pravidlo. Tieto rozhodnutia sa týkajú spôsobu a predmetu podnikania – sú to strategické rozhodnutia, ktoré menia osud spoločnosti, aj osudy ľudí v nej.

Pri tomto type rozhodnutia je dôležité, aby bolo dobre komunikované do vnútra spoločnosti a do jej okolia a aby manažment zabezpečil stotožnenie sa zamestnancov s takto komunikovanými obsahmi.

Spôsob rozhodovania: individuálne alebo skupinovo.

Úroveň rozhodovania: majitelia, vrcholový manažment.

Miera neistoty: vysoká, resp. istota vs. neistota nie je v týchto rozhodnutiach podstatná

2. Rozhodovanie o zameraní spoločnosti:

  • produktoch,

  • produktovej skladbe,

  • tom, či pôjde o výrobu, obchod a pod.,

  • rozčlenení spoločnosti, či o kúpe ďalšej spoločnosti,

  • rozšírení výroby.

Ide takisto o strategické rozhodnutia.

Spôsob rozhodovania: individuálne, skupinovo.

Úroveň rozhodovania: majitelia, vrcholový manažment.

Miera neistoty: vysoká. Neistotu je potrebné redukovať analýzami vývoja trhu, dopytu, odhadov pravdepodobnosti výskytu javov na trhu (modifikovaná metóda Monte Carlo, Delfská metóda).

3. Rozhodovanie o ekonomických otázkach sú to rozhodnutia:

  • o investíciách,

  • o alokácii finančných zdrojov (finančný plán, rozpočet),

  • o nákladoch podľa jednotlivých procesov a

  • o finančných operáciách, ktoré majú zabezpečiť realizáciu strategických rozhodnutí po finančnej stránke.

Tento typ rozhodnutí nazývame tiež koncepčné rozhodnutia. V oblasti ekonomiky prijímame rozhodnutia krátkodobé, ktoré sú robené na základe rutiny alebo stanovených postupov.

Spôsob rozhodovania: skupinovo – koncepčné, individuálne – operatívne na základe určených právomocí.

Úroveň rozhodovania: vrcholový manažment – plán a náklady, stredný manažment – koncepčné rozhodnutia, línioví vedúci – operatívne rozhodovanie.

Miera neistoty: nízka. Pohybujeme sa v reálnych odhadoch o potrebe financovania.

4. Rozhodovanie o organizačných otázkach – ide o rozhodnutia týkajúce sa realizácie produkčných procesov – výroby, obchodu, distribúcie, podporných služieb – účtovníctvo, správa majetku. Ide jednak o rozhodnutia koncepčného charakteru, ako aj o rozhodnutia operatívne.

Koncepčné rozhodnutia sú rozhodnutia ktorými sa zavádzajú so praxe strategické rozhodnutia. Operatívne sa týkajú riešenia každodenných problémov pri organizácii a realizácii produkčných procesov.

Spôsob rozhodovania: skupinovo – koncepčné, individuálne – operatívne na základe určených právomocí.

Úroveň rozhodovania: stredný manažment – koncepčné rozhodnutia, línioví vedúci – operatívne rozhodovanie.

Miera neistoty: stredná až nízka. Neistotu redukujeme skupinovým rozhodovaním a uplatňovaním modelov rozhodovania – spôsobu riešenia problému.

5. Rozhodovanie o ľuďoch – ide o najťažšie rozhodovanie, pretože je spojené s osudmi ľudí, a s tým sa nie je dobre zahrávať... Rozhodovanie o ľuďoch je najťažšie rozhodovanie z etického hľadiska, pretože ide o živé bytosti, mnohokrát o živiteľov rodín. Pri rozhodovaní o ľuďoch musíme rozlišovať situácie, v ktorých rozhodovanie prebieha. Je iné rozhodovať o prijatí zamestnanca, o jeho povýšení, alebo o prepustení. Pri rozhodovaní o ľuďoch platí pravidlo maximalizácie informácií a maximalizácie objektivity (pohľad z viacerých strán).

  • Rozhodovanie o prijatí uchádzača o zamestnanie – ide o rozhodovanie, kedy musíme porovnať predpoklady uchádzača o zamestnanie s požiadavkami na schopnosti a povahového vlastnosti jednotlivého uchádzača.

    • Rozhodovanie o zmenách pracovného zaradenia (preradenie, povýšenie).

      • Rozhodovanie o prepustení – ide emocionálne náročné rozhodovanie, kedy je potrebné vychádzať z jasne definovaných kritérií rozhodnutia.

V minulom období urobili viaceré spoločnosti v tomto rozhodovaní zásadné chyby, kedy prepúšťali personál na strednej úrovni, ktorý je z hľadiska mzdových nákladov najdrahší, ale zároveň predstavuje intelektuálne a skúsenostné zázemie spoločnosti. Mnohé finančné a poradenské spoločnosti